家樂(lè )福驗廠(chǎng)About Us
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看國際第二大零售巨頭--家樂(lè )福（Carrefour）簡(jiǎn)介
成立于1959年的家樂(lè )福集團是大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng )者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團?，F擁有11,000多家營(yíng)運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區。
1963年家樂(lè )福第一家店于法國開(kāi)幕，家樂(lè )福集團也是量販店（Hypermarket）業(yè)態(tài)的首創(chuàng )者；1999 年與普美德斯（Promodes）合并后，成為歐洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29個(gè)國家地區擁有超過(guò)11000多家營(yíng)運零售店，目前主要以三種經(jīng)營(yíng)型態(tài)呈現，分別是：大型量販店、量販店以及折扣店。此外，家樂(lè )福還在一些國家地區發(fā)展了便利商店和會(huì )員制量販店。以2004年為例，整個(gè)集團稅后銷(xiāo)售額726.68億歐元，員工總數超過(guò)43萬(wàn)人，僅次于沃爾瑪，于世界量販集團排名第二。
家樂(lè )福集團以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂(lè )福還在一些國家發(fā)展了便利店和會(huì )員制量販店。2004年集團稅后銷(xiāo)售額增至726.68億歐元，員工總數超過(guò)43萬(wàn)人。
家樂(lè )福店名由來(lái)
Carrefour在法語(yǔ)中的意思是“十字路口”，起因為1963年開(kāi)始營(yíng)業(yè)的第一家家樂(lè )福量販店，就在法國某地的十字路口旁，且該店亦是家樂(lè )福在世界面積最小的店面。
Carrefour這個(gè)企業(yè)標志第一次出現是在1966年，其設計概念取自法文商標字首C，C的右端延伸一個(gè)藍色箭頭，左端一個(gè)紅色箭頭，象征四面八方的客源不斷地向著(zhù)Carrefour聚集。
Carrefour是該公司的法文名稱(chēng)，在中文里翻譯成“家樂(lè )?！逼湟饬x是取“家家快樂(lè )又幸?！钡囊馑?，而這個(gè)名稱(chēng)就成為該集團在大中華區的中文商標。
家樂(lè )福的股東
家樂(lè )福的股份擁有者之中，單一規模最大者為哈雷家族集團（Halley family group），占有13.52%的股份，除此之外尚有約1.22%的股份由集團員工所擁有，其余則皆為公開(kāi)上市股份。
2007年3月，全球最大奢侈品公司LVMH集團屬下Arnault聯(lián)合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)收購家樂(lè )福9.1%的股份，成為家樂(lè )福第二大股東。
2008年3月5日，全球第二大零售巨頭家樂(lè )福集團的最大股東哈雷家族對外宣布，家族成員已達成一致，決定終止與家樂(lè )福集團間的股東協(xié)議，家族將不再整體持股，家族成員可以自由處置股份。在此之前，哈雷家族持有13%的股份和雙倍投票權，是家樂(lè )福的最大股東。
家樂(lè )福第二大股東是由法國路易威登·莫特軒尼詩(shī)集團和美國私募基金柯羅尼資本組成的“藍色資本”（Blue Capital），哈雷家族集團退出后，“藍色資本”成為家樂(lè )福第一大股東擁有家樂(lè )福10.7%的股份以及兩個(gè)董事會(huì )席位。哈雷家族此舉意味著(zhù)拱手交出了頭把交椅，“藍色資本”成為最大股東，家樂(lè )福也將“改朝換代”。
家樂(lè )福的歷史
1959年 家樂(lè )福集團由付立葉和德福雷家族創(chuàng )建
1963年 家樂(lè )福首創(chuàng )了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣(mài)場(chǎng)（Hypermarket）
1970年 家樂(lè )福股票在巴黎證券市場(chǎng)上市
1989年 家樂(lè )福大賣(mài)場(chǎng)首次在亞洲開(kāi)業(yè)（臺灣）
1995年 家樂(lè )福在中國大陸首開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)
1999年 家樂(lè )福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人
2001年 家樂(lè )福成為最國際化的零售企業(yè)，擁有超過(guò)9200家商店，遍及31個(gè)國家和地區
2004年 家樂(lè )福在波蘭收購13家大賣(mài)場(chǎng)，成為當地第二大零售商
2005年 家樂(lè )福宣布改變公司管理結構
發(fā)展概況
Carrefour是該公司的法文名稱(chēng)，在中文里翻譯成“家樂(lè )?！逼湟饬x是取“家家快樂(lè )又幸?！钡囊馑?，而這個(gè)名稱(chēng)就成為該集團在大中華區的中文商標。
臺灣
1987年家樂(lè )福在臺灣成立臺灣家福股份有限公司，為亞洲區設立的第一個(gè)據點(diǎn)，第一家分店于1989年開(kāi)始營(yíng)運。2006年，家樂(lè )福與英國特易購（TESCO）集團達成協(xié)議，以家樂(lè )福集團在中歐地區不占主導地位的國家店面，與在臺灣市場(chǎng)一直發(fā)展有限的特易購進(jìn)行資產(chǎn)置換，完全接收特易購在臺灣的運作，特易購正式撤出；而家樂(lè )福在臺灣的分店一舉突破40家以上，員工超過(guò)一萬(wàn)人。家樂(lè )福在臺灣的總公司設立于臺北縣淡水店旁，其在臺灣的主要競爭對手是潤泰集團的大潤發(fā)及遠東集團的愛(ài)買(mǎi)吉安。目前已是全臺灣最大及分店數最多的量販業(yè)集團（截至2008年10月，全臺已有55家分店）。 即將開(kāi)幕的家樂(lè )福蘆洲店，是以捷運共構開(kāi)發(fā)，共9000坪，還有一間正在設計中，未來(lái)會(huì )有57間分店。
曾經(jīng)為了順應臺灣法令對于土地利用土地利用分區的規定，家樂(lè )福在臺灣發(fā)展出藍、綠兩種店面的分類(lèi)，其中綠店是屬于大型批發(fā)倉儲，設置在工業(yè)區內，消費者必須申辦會(huì )員購物；而藍店則是超市量販店，散置在各住商混合區內，一般民眾可直接進(jìn)入消費。除了覓地自建賣(mài)場(chǎng)之外，與購物商場(chǎng)合作、或運用大樓地下室設置賣(mài)場(chǎng)，都是家樂(lè )福在臺灣展店時(shí)所使用的方式；其在臺灣近年內所開(kāi)的分店都是以自建賣(mài)場(chǎng)為主，而且賣(mài)場(chǎng)內還引進(jìn)其他業(yè)態(tài)，已有購物中心的雛形。家樂(lè )福在臺灣北部的店數較多，超過(guò)家樂(lè )福在臺灣總店數的一半；后來(lái)24小時(shí)營(yíng)業(yè)的分店，主要是沿襲自特易購原各分店的作法，不過(guò)也發(fā)生嘗試以24小時(shí)延續終日無(wú)休營(yíng)業(yè)的分店，因為深夜時(shí)段利用率過(guò)低而又改回非24小時(shí)營(yíng)業(yè)的例子（臺中德安店是目前中部自發(fā)性24小時(shí)成功的店，從2007年3月30日起至目前為止）。
1987年法國家樂(lè )福集團和臺灣統一企業(yè)集團合資成立臺灣家福股份有限公司；其主要股東與持股比例分別為：法國家樂(lè )?？偣境止?0%、統一企業(yè)持股20.5%、統一超商持股19.5%。
1989年第一家家樂(lè )福量販店于高雄開(kāi)幕（高雄大順店），是家樂(lè )福量販店在亞洲的第一家賣(mài)場(chǎng)。
1996年成立家樂(lè )福文教基金會(huì )推廣公益事業(yè)，同年并成為臺灣第一大量販店。
1997年推出自有品牌商品。
1998年首先創(chuàng )立“超低價(jià)商品”。
1999年業(yè)界首推“天天都便宜”的承諾。
2004年推出“NO.1我們的最低價(jià)品牌”。
2006年將原與法國佳信銀行合作的簽帳卡取消，改成與臺灣聯(lián)邦銀行合作推出之家樂(lè )福聯(lián)名信用卡。購并英國在臺特易購量販店。臺灣家福股份有限公司以1.3億歐元收購臺灣特易購公司，包括目前6家分店和2件開(kāi)發(fā)案；同時(shí)，家樂(lè )福位于中歐捷克的11家、及斯洛伐克的4家賣(mài)場(chǎng)，以1.9億歐元并售予特易購集團。
2007年與中華民國路跑協(xié)會(huì )合作，冠名贊助臺北國際國道馬拉松比賽，但在該項比賽卻傳出跑者在比賽中死亡之意外。07月底接收自特易購在臺據點(diǎn)最后之開(kāi)發(fā)案完成。
香港和中國大陸
家樂(lè )福在1990年代開(kāi)始打算以香港為基地，逐步開(kāi)發(fā)中國大陸市場(chǎng)。不過(guò)，由于在香港的經(jīng)營(yíng)環(huán)境困難，所以，公司在1990年代末決定全面撤出香港；撤出香港后，大膽“北上”以中國大陸為主的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。目前在大陸地區的主要競爭對手有世界第一大連鎖零售業(yè)美商沃爾瑪、英商特易購和臺資的大潤發(fā)等。
香港
家樂(lè )福在1990年代曾于香港開(kāi)設了多家分店，但由于香港2大連鎖超級市場(chǎng)——百佳及惠康——的惡性競爭，導致家樂(lè )福撤出香港。當時(shí)家樂(lè )福在香港的管理人員曾向媒體透露，百佳及惠康向供應商施壓，令供應商不得提供貨品給家樂(lè )福，加上香港店鋪租金極度高昂，最后不得不放棄香港市場(chǎng)。
中國大陸
家樂(lè )福1995年開(kāi)設了中國大陸第一家購物廣場(chǎng)，后來(lái)推出“開(kāi)心購物家樂(lè )?！焙汀耙徽臼劫徫铩钡壤砟?。2005年家樂(lè )福對中國大陸的組織結構作出大幅調整，包括人事和管理兩部分，還將設立東、南、西、北四個(gè)地區管理總部，并且任命4名高級管理人員。2006年10月，家樂(lè )福的全球第1,000家大賣(mài)場(chǎng)于北京郊區開(kāi)幕（2007年09月，在中國大陸已有101家分店）。
其他亞洲國家
新加坡、馬來(lái)西亞
家樂(lè )福于1997年進(jìn)入新加坡，為新加坡第一百個(gè)購物中心；家樂(lè )福在新加坡設有2家分店。 家樂(lè )福于1995年進(jìn)入馬來(lái)西亞；在馬來(lái)西亞設有11家分店。
泰國
泰國政府為了發(fā)展小本商業(yè)，規定大型綜合性商場(chǎng)不得開(kāi)在鬧市中心，但是該政策似乎并無(wú)影向近年來(lái)家樂(lè )福商場(chǎng)的蓬勃發(fā)展。家樂(lè )福在泰國大部分的分店都開(kāi)設于首都曼谷；但除此之外還包括普吉、合艾、清邁、芭達亞、北柳與洛坤等城市，也都有家樂(lè )福的分店。
印度尼西亞
家樂(lè )福于1996年開(kāi)始進(jìn)軍印尼市場(chǎng)，現今家樂(lè )福為印尼全國最大的連鎖超市（2007年12月，在印度尼西亞已有38家分店）。
家樂(lè )福的經(jīng)營(yíng)定律
家樂(lè )福的成功在于精細、科學(xué)的管理，主要表現在6個(gè)方面：選址的科學(xué)化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡(jiǎn)潔的組織結構、經(jīng)營(yíng)理念及高效現場(chǎng)管理，完整的企業(yè)文化和強烈的防損意識。
家樂(lè )福與普美德斯合并，1999年銷(xiāo)售額達789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。到2000年底，家樂(lè )福在國外店鋪數比沃爾瑪國外店鋪還多。家樂(lè )福的成功在于精細、科學(xué)的管理，主要表現在6個(gè)方面：選址的科學(xué)化，強大的商品管理機構，強大的電腦支持功能，簡(jiǎn)潔的組織結構、經(jīng)營(yíng)理念及高效現場(chǎng)管理，完整的企業(yè)文化和強烈的防損意識。
一、選址科學(xué)化
1、開(kāi)在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開(kāi)在巴黎南效一個(gè)小鎮的十字路口，一火爆，大家都說(shuō)去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂(lè )福選址的第一準則。
2、3－5公里商圈半徑。這是家樂(lè )福在西方選址的標準。在中國一般標準是公共汽車(chē)8公里車(chē)程，不超過(guò)20分鐘的心理承受力。
3、外聘公司進(jìn)行市調。一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷(xiāo)售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司。
4、靈活適應當地特點(diǎn)。家樂(lè )福店可開(kāi)在地下室，也可開(kāi)在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂(lè )福一般占兩層空間，不開(kāi)三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。
二、強大的商品管理機構
1、在全球采購商品。一個(gè)商品進(jìn)入家樂(lè )福，廠(chǎng)商首先要與總部談判取得認可，各分店通過(guò)系統訂貨，不進(jìn)系統，無(wú)法結算。家樂(lè )福設有國際商品部，負責在全球尋找資源，介紹給各國家樂(lè )福店的采購部門(mén)，采購部門(mén)向他們訂貨。家樂(lè )福通常是一種商品全球銷(xiāo)售。
家樂(lè )福對全球供應商素質(zhì)要求是：
擁有出口權廠(chǎng)商或出口公司
價(jià)格具有競爭力
良好品質(zhì)保證（不是品牌）
大批量生產(chǎn)與供貨能力
有樂(lè )意學(xué)習新知識的欲望
1999年家樂(lè )福在亞洲采購3.92億美元商品，其中中國商品占52%（2.04億美元），包括日用品、鞋和紡織品等。
2、建立強大的商品管理機構。商品是店鋪運營(yíng)的中心，家樂(lè )福十分重視商品管理。公司設立商品部總監，管理5個(gè)商品部。即快速消費品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個(gè)商品部設有總監，管理7個(gè)職能部門(mén)，即銷(xiāo)售發(fā)展部、全國談判部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、物價(jià)部、品牌部、開(kāi)發(fā)部、培訓部。
三、強大的電腦支持功能
中外零售企業(yè)最大的差距是系統管理，主要表現為信息系統的完整性、指導現場(chǎng)管理的方式?，F場(chǎng)管理以電腦為主，人繞著(zhù)電腦轉。
1、電腦功能。家樂(lè )福電腦發(fā)揮著(zhù)11大功能，即訂單管理、自動(dòng)補貨、收貨、 退還廠(chǎng)商、價(jià)格變動(dòng)、店間移庫、課部門(mén)間移庫、庫存調整、盤(pán)點(diǎn)、查詢(xún)、報告?！?、查詢(xún)與報舉功能。發(fā)揮電腦查詢(xún)和報告功能，進(jìn)行相應的分析，對提高業(yè)績(jì)大有幫助。
?。?）銷(xiāo)售查詢(xún)（即時(shí)性）：銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售量（從而算出平均價(jià)）、顧客數。
?。?）商品流動(dòng)報告：某種產(chǎn)品從生到死的報告（單品記錄），這些商品的具體走向。它是尋找損耗原因的工具。
?。?）自動(dòng)補貨報告：提供建議定單，供貨商編碼、定件數量、進(jìn)價(jià)、售價(jià)、毛利率、贈品量件數、訂到貨天數、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷(xiāo)售、現月銷(xiāo)售量、建議采購量。
?。?）促銷(xiāo)分析報告：促銷(xiāo)商品、價(jià)格、當天銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、前四周平均銷(xiāo)售額。
?。?）最大銷(xiāo)售額分析報告（20%A類(lèi)商品如何管理）：?jiǎn)纹?、售價(jià)、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店營(yíng)業(yè)額的50－52%占不到，品種有問(wèn)題）。
?。?）每日變價(jià)報告：商品、銷(xiāo)售量、舊價(jià)格、新價(jià)格、減價(jià)損失錢(qián)數、促銷(xiāo)名稱(chēng)、時(shí)間。
四、簡(jiǎn)潔的組織結構
開(kāi)店前有三件事要做：選址、選址、選址；開(kāi)店后有三件事要做：建立機構、樹(shù)立經(jīng)營(yíng)理念、進(jìn)行現場(chǎng)管理。
1、建立簡(jiǎn)潔的機構。家樂(lè )福店鋪由店長(cháng)負責管理，店長(cháng)有了，指定一個(gè)處長(cháng)負責。另外有值班經(jīng)理（處長(cháng)或服務(wù)部門(mén)課長(cháng)）。
2、樹(shù)立家樂(lè )福特有的經(jīng)營(yíng)理念。家樂(lè )福經(jīng)營(yíng)理念有5條：一次購足、超低售價(jià)、免費停車(chē)、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)。具備這5條就是超市，想成功就把這5條做細。超低售價(jià)不是每種商品都是超低售價(jià)，有的零毛利，有的可達15%。超市不是百貨店、不是五星賓館，但必須提供自助服務(wù)條件，讓顧客便利找到，不開(kāi)口說(shuō)話(huà)，就能找到商品和價(jià)格。促銷(xiāo)品至少有兩個(gè)價(jià)格牌。如果顧客或員工60%的人問(wèn)商品，40%問(wèn)價(jià)格，這就表明商品陳列有問(wèn)題。超市沒(méi)有服務(wù)員，只有理貨員。
3、現場(chǎng)管理。家樂(lè )福店鋪的現場(chǎng)管理主要表現為巡查管理。
?。?）巡視管理。用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進(jìn)兩個(gè)標準。具體項目包括：高價(jià)品店房是否上鎖、有無(wú)開(kāi)箱、賣(mài)場(chǎng)是否缺貨、倉板誰(shuí)好、無(wú)條形碼商品是否放在待加工區、照明浪費否、衛生安全否。
?。?）商品部經(jīng)理每日必做：詳細巡查貨架；條形碼與價(jià)格相符；商品是否缺貨；檢查系統報告；促銷(xiāo)商品單獨訂貨；依每月報告制訂促銷(xiāo)、定貨；檢查價(jià)簽和說(shuō)明書(shū)；根據總部電腦指導改變陳列面，銷(xiāo)售額大的加大陳列面。100個(gè)品種不超過(guò)3次補貨；檢查安全和清潔。
?。?）細致巡查：清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷(xiāo)區、陳列標準，掃描測試，安全等。
五、強烈的防損意識
1、日常損失防范（保安）隊伍。
?。?）三米原則：每個(gè)員工在你三米之內就問(wèn)候顧客，非賊會(huì )認為有禮貌，賊會(huì )擔心而放棄偷竊。
?。?）后倉管理：不許有開(kāi)箱、不許有代用箱，否則財碼；高于商品平均價(jià)，高單價(jià)商品鎖上，有保安見(jiàn)證。
?。?）條碼管理：條碼掉換是損失重要的原因。供貨商買(mǎi)條碼同去購，很危險。
?。?）收銀錢(qián)管理：每月允許40元以?xún)乳L(cháng)短額，長(cháng)的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏掃每天超過(guò)1000元，還有沒(méi)查的；整箱的要開(kāi)箱。
?。?）磁碼原則：紡織品、鞋、CD／VCD，煙，酒都貼，每家商場(chǎng)用2－2.5萬(wàn)元。
?。?）提包控制原則：采取存包制度。提供防盜包，女士隨便。
2、周期盤(pán)點(diǎn)／大盤(pán)點(diǎn)。做出不流動(dòng)商品報告（或條形碼錯、或丟等）、負庫存報告（一查到底，找到原因）和進(jìn)行免費贈品控制（單獨控制）。
3、審計制度。定期對商場(chǎng)日常營(yíng)運主要環(huán)節進(jìn)行核查。不向店長(cháng)匯報，向總裁匯報。以保持商場(chǎng)營(yíng)運標準，提供現場(chǎng)培訓指導。實(shí)際上最大損耗是商場(chǎng)制度沒(méi)有被執行。因此，家樂(lè )福每天把空箱登記，進(jìn)入系統作為當日損耗；每天顧客打翻的瓶子，進(jìn)入系統作為當日損耗；生鮮食品1.5－2%損耗，進(jìn)入系統作為當日損耗。
家樂(lè )福的企業(yè)文化
1、家樂(lè )福的企業(yè)文化表述。 企業(yè)使命：我們所有的努力是為了讓顧客滿(mǎn)意。我們的零售活動(dòng)是通過(guò)對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來(lái)滿(mǎn)足顧客的多變需求。
我們賣(mài)100元，有1.5元退貨才滿(mǎn)意；有2元退貨太高；沒(méi)有退貨，表明顧客不滿(mǎn)意。第一不缺貨，第二便宜。我們的員工：我們最主要的資產(chǎn)是士氣高昂的員工。每一個(gè)員工應具有主動(dòng)積極及分層負責的精神，團結互助的工作態(tài)度，為公司整體利潤而努力。員工不是成本，而是資產(chǎn)，好資產(chǎn)要更新，進(jìn)行知識培訓，資產(chǎn)要投入。我們的資源：我們必須保持簡(jiǎn)單而明了的理念。為了在競爭中取得優(yōu)勢，最大限度使用它。我們的目標：國際化。我們的價(jià)值：我們需要協(xié)調與合作伙伴的關(guān)系，達到雙贏(yíng)，雙方如發(fā)生矛盾，由離顧客近的決定。我們的價(jià)值觀(guān)：關(guān)注顧客；積極主動(dòng)；誠實(shí)正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹(shù)立榜樣，團結合作，忠誠信實(shí)。這里有一個(gè)案例，一個(gè)員工偷吃餅干，承認了，另一個(gè)看到的員工說(shuō)沒(méi)看見(jiàn)，后者被開(kāi)除了。
2.家樂(lè )福的四大政策。
1979年家樂(lè )?？偨Y出四大政策：
資產(chǎn)政策 人力資源政策 商品政策 財務(wù)政策
經(jīng)營(yíng)理念 組織 種類(lèi) 預算
關(guān)注顧客 培訓 質(zhì)量 投資
企業(yè)形象 晉升 價(jià)格 成本
專(zhuān)業(yè)技能 薪酬 排面設計 管理
營(yíng)業(yè)額、市場(chǎng)分額 管理 采購 程序
賣(mài)場(chǎng) 互相交流 流程 溝通
家樂(lè )福在中國
1995年，家樂(lè )福成功地開(kāi)設了當時(shí)中國規模最大的超級購物廣場(chǎng)：北京創(chuàng )益家店，產(chǎn)生了深遠的影響。其新型的經(jīng)營(yíng)理念成功地被中國消費者所接受；其聲譽(yù)卓越的專(zhuān)業(yè)管理技術(shù)和迅速盈利的業(yè)績(jì)得到了中方合作伙伴的積極肯定；其“開(kāi)心購物家樂(lè )?！焙汀耙徽臼劫徫铩钡壤砟畹玫搅藦V大消費者的青睞和厚愛(ài)。
1995年 家樂(lè )福在中國開(kāi)設了第一家大賣(mài)場(chǎng)
1996年 成功進(jìn)入上海和深圳
1997年 進(jìn)入天津市場(chǎng)
1998年 成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞
2000年 配合迅速發(fā)展的需求，家樂(lè )福開(kāi)設了五家大賣(mài)場(chǎng)
2001年 家樂(lè )福積極聲援2008北京申奧
2002年 家樂(lè )福在20個(gè)城市開(kāi)設了35家大賣(mài)場(chǎng),家樂(lè )福積極支持上海申博
2003年 家樂(lè )福在杭州開(kāi)設了第40家分店,迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京
2004年 冠軍超市在中國開(kāi)設第一家分店
2005年 家樂(lè )福在中國重慶開(kāi)設第60家分店
2007年 家樂(lè )福在中國新增門(mén)店19家，總店數達到109家，繼續蟬聯(lián)中國第一賣(mài)場(chǎng)品牌
2008年 家樂(lè )福計劃擴店130家，其中包括在上海新增門(mén)店5家
家樂(lè )福在全球
按照家樂(lè )福公司不達前三名即撤出的原則，家樂(lè )福在全球的撤出情況：
家樂(lè )福于60年代退出英國市場(chǎng)，
1993年，家樂(lè )福不得不關(guān)閉了它在美國僅有的兩家大賣(mài)場(chǎng)，完全退出美國零售業(yè)市場(chǎng)的競爭。繼而，家樂(lè )福將戰略核心轉向崛起的亞洲市場(chǎng)。
1999年，家樂(lè )福在香港苦苦經(jīng)營(yíng)了3年之后，宣布退出香港市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)兩年多持久消耗戰，香港家樂(lè )福已沒(méi)有能力與香港本地軍團抗爭了。開(kāi)業(yè)4年虧損3億多港元而實(shí)際市場(chǎng)占有率不足10％，與最初既定目標相去甚遠。調研之后，家樂(lè )福被迫宣布：香港4家分店于2000年9月18日全線(xiàn)停業(yè)。這一動(dòng)態(tài)博弈歷時(shí)4年，最后的均衡解就是：家樂(lè )福退出(虧損3億港元)，
2004年，家樂(lè )福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份
2004年，家樂(lè )福則先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市
2005年家樂(lè )福退出捷克，家樂(lè )福將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場(chǎng)轉讓給TESCO。
2005年家樂(lè )福退出墨西哥：家樂(lè )福出售在墨西哥的29家大型綜合超市以及2005年的兩個(gè)綜合超市項目給當地食品零售商Chedraui（在墨西哥的南部有64家大型綜合超市）向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當地的31家店鋪(包括今年即將完工開(kāi)張的兩家)。
2005年家樂(lè )福退出日本：家樂(lè )福在海外市場(chǎng)上的挫敗，其中又尤以日本市場(chǎng)最為慘烈。2001年家樂(lè )福登陸日本的時(shí)候，曾雄心勃勃的宣稱(chēng)要成為該國零售業(yè)的老大，并投資10 億美元建立了8家超市，但是在杜蘭最近宣布退出日本市場(chǎng)后，家樂(lè )福不得不將旗下超市售出，虧損達到了3億歐元。向日本競爭對手永旺售出其在當地的8家店鋪，自2000年12月千葉市開(kāi)出頭號店以來(lái)，家樂(lè )福僅僅四年多就偃旗息鼓。
2006年，進(jìn)軍韓國十年后，家樂(lè )福退出韓國，韓國衣戀（Eland）集團花15億歐元（約合20.7億美元）買(mǎi)下當地32家法國零售業(yè)巨頭家樂(lè )福的分店，并由此開(kāi)始了集團重組。而此前家樂(lè )福韓國公司因從事不公平交易被該韓國公平交易委員會(huì )處以約146萬(wàn)美元的罰款。
2006年在西部二線(xiàn)城市西安遭遇了滑鐵盧：作為家樂(lè )福進(jìn)駐西安的第一個(gè)店——北大街店不得不在年底黯然撤退。家樂(lè )福的這家分店從開(kāi)業(yè)到關(guān)閉只有短短一年，這在家樂(lè )福的開(kāi)店歷史上是鮮見(jiàn)的。據悉，家樂(lè )福將為此付出近1700萬(wàn)元的賠償。
2007年, 家樂(lè )福，賣(mài)出掌握的大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市場(chǎng)。
2008年，家樂(lè )福在5。12汶川地震救災中捐款200百萬(wàn)人民幣。
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